導(dǎo)引：2015年6月21日上午，第十屆大贏家論壇中國農(nóng)業(yè)4.0（珠海）系列學(xué)術(shù)交流會在珠海度假村酒店開幕。全國婦聯(lián)副主席、中國人民大學(xué)黨委書記靳諾、農(nóng)業(yè)部發(fā)展與計(jì)劃司司長周貞琴，珠海市副市長劉嘉文等近千名領(lǐng)導(dǎo)嘉賓出席，共同探討新常態(tài)下中國農(nóng)業(yè)發(fā)展的新趨勢。此次論壇由中國人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院、中國人民大學(xué)中國畜牧飼料產(chǎn)業(yè)研究中心、澳門智庫管理研究學(xué)會等單位聯(lián)合主辦。

農(nóng)業(yè)部發(fā)展與計(jì)劃司司長周貞琴對當(dāng)前中國農(nóng)業(yè)政策進(jìn)行了解讀，正大集團(tuán)中國區(qū)資深副董事長姚民仆分享了關(guān)于中國農(nóng)牧企業(yè)管理的思考，康達(dá)爾集團(tuán)總裁分享了關(guān)于顛覆、跨境和場景的思考。本次論壇為期兩天，共有30多位政府官員、專家、企業(yè)家在論壇期間發(fā)言，涉及農(nóng)業(yè)政策、農(nóng)業(yè)企業(yè)的全球戰(zhàn)略、農(nóng)村金融、農(nóng)牧企業(yè)轉(zhuǎn)型升級等重大農(nóng)業(yè)發(fā)展問題。

 

企業(yè)如何從成功走向成熟？從優(yōu)秀走向卓越？

——關(guān)于中國農(nóng)牧企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)戰(zhàn)略問題

                          （姚董事長在會議現(xiàn)場的精彩發(fā)言） 

 
                            （學(xué)術(shù)交流會議進(jìn)行時(shí)）  

  
  當(dāng)我們夢想更大成功的時(shí)候，我們有沒有更刻苦的準(zhǔn)備？當(dāng)我們夢想成為農(nóng)牧食品企業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，我們有沒有最野蠻的身體（拖不垮，打不爛）？有沒有“四個(gè)明”的頭腦（聰明、開明、精明、高明）？有沒有不可戰(zhàn)勝的意志？

一個(gè)人之所以偉大，是因?yàn)樗鷦e人同處在逆境的時(shí)候，別人失去了信心，他卻下定決心來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。人們常常只希望改變別人，我們知道什么時(shí)候改變自己嗎？當(dāng)我們每天都在批評別人的時(shí)候，我們知道該怎樣自我反省嗎？

 

第一部分：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

 

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定義

 

究竟什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略呢？我認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計(jì)謀。

 

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著眼于企業(yè)發(fā)展。雖然有些企業(yè)戰(zhàn)略也是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，如企業(yè)競爭戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略，但是它們著眼點(diǎn)與發(fā)展戰(zhàn)略是不同的，競爭戰(zhàn)略著眼于競爭，營銷戰(zhàn)略著眼于營銷。

 

由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體性更加突出。也就是說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比其它企業(yè)戰(zhàn)略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其它企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念，是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)其它企業(yè)戰(zhàn)略，用其它企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

 

在我看來，戰(zhàn)略就是要回答好以下幾個(gè)問題：

      企業(yè)為哪部分人服務(wù)？
在目標(biāo)客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？
這些人為什么非要消費(fèi)我們的產(chǎn)品？
幾年以后企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)？
如何才能達(dá)成目標(biāo)？企業(yè)靠什么(競爭優(yōu)勢)來達(dá)成目標(biāo)？
企業(yè)靠什么賺錢(贏利模式)？賺的是哪一部分錢？
企業(yè)達(dá)成目標(biāo)要分成幾個(gè)階段走？
第一步從哪里開始走？

 

一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略，就是把企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要分幾步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰(zhàn)和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實(shí)施各項(xiàng)任務(wù)等問題，都回答清楚。所以任何一個(gè)戰(zhàn)略都必須包含幾個(gè)要素要達(dá)成的目標(biāo)，詳細(xì)的任務(wù)說明，戰(zhàn)略任務(wù)的責(zé)任人，評估標(biāo)準(zhǔn)(完成的標(biāo)志)，評估人(誰參與評估)和評估時(shí)間等。

 

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要避免的錯(cuò)誤

 

我們普遍容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是讓戰(zhàn)略停留在虛無飄渺的口號上。比如“走向國際”、“爭做第一”，這樣的目標(biāo)根本不構(gòu)成戰(zhàn)略可能性。我們要讓團(tuán)隊(duì)詳細(xì)闡述他們要獲得的目標(biāo)、影響力和著眼整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)勢所在。否則，我們就不可能找出可能性背后真正的邏輯，也不可能對可行性方案進(jìn)行進(jìn)一步的具體測試。

 

管理者們經(jīng)常會問：“我們要想出多少種可能性？”答案要視情況而定。我們發(fā)現(xiàn)，絕大數(shù)團(tuán)隊(duì)最后會深入考察三到五種可能性。但有一點(diǎn)可以確定：團(tuán)隊(duì)至少要提供兩種可能性，否則就無法進(jìn)入戰(zhàn)略的制定過程，分析單獨(dú)一種可能性無法產(chǎn)生最優(yōu)的戰(zhàn)略行動(dòng)。

 

同時(shí)，是否延續(xù)現(xiàn)行戰(zhàn)略也是需要考慮的可能性之一。這會強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)在接下來的階段詳細(xì)說明維持現(xiàn)狀的條件是什么，進(jìn)而剔除一個(gè)盲目的想法。有時(shí)現(xiàn)狀就是用來打破的。只有把它納入可能性中，團(tuán)隊(duì)才會探究和質(zhì)疑它。

 

具體的技術(shù)性方法只是為了提高創(chuàng)新性。我們發(fā)現(xiàn)三種找到問題的方式格外有幫助。

 

 “由內(nèi)而外”的問題，從公司的優(yōu)勢和能力出發(fā)，然后向外延伸：公司哪方面的優(yōu)秀表現(xiàn)會得到市場的青睞，并創(chuàng)造巨大的利潤？

“由外而內(nèi)”的問題，關(guān)注市場的空白：什么樣的需要還沒被滿足？

“由遠(yuǎn)及近、由外而內(nèi)”的問題用類比的論證方式提出：如何才能成為這個(gè)市場中的谷歌、蘋果或沃爾瑪？

 

一組高質(zhì)量的可能性方案要包含以下兩個(gè)條件：

  
  第一，現(xiàn)在的戰(zhàn)略看起來并不十分成功：至少有另外一種可能性引起了團(tuán)隊(duì)對現(xiàn)狀的質(zhì)疑。

     第二，有另外一種可能性讓團(tuán)隊(duì)里的大多數(shù)成員覺得很不靠譜：離現(xiàn)在的情況太遠(yuǎn)，以至于讓人覺得根本不具備可行性和安全保障。如果這兩件事情中有一件不成立，那就需要進(jìn)行新一輪的策劃。

在我們的經(jīng)驗(yàn)中，絕大多數(shù)經(jīng)理人都擅長回答問題，不擅長提出問題，尤其不擅長聽取別人的問題。以可能性為基礎(chǔ)的方法是要建立在團(tuán)隊(duì)提出問題的能力上。任何決策過程都必須圍繞著提問和進(jìn)一步調(diào)研進(jìn)行，這才能確保真正的科學(xué)性。

 

面對未來，發(fā)展戰(zhàn)略必須思考的幾個(gè)問題：

 

第一，          規(guī)模化不能等同為現(xiàn)代化。規(guī)模化是手段，現(xiàn)代化才是目的，如何把犧牲自然資源、污染環(huán)境為代價(jià)的“線性經(jīng)濟(jì)”向“循環(huán)經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)化。

第二，          機(jī)會不等于競爭力。

我們過去有“三大機(jī)會”，一是市場機(jī)會靠膽量；二是權(quán)力機(jī)會靠關(guān)系；三是產(chǎn)業(yè)機(jī)會靠幸運(yùn)。

現(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，在這種情況下，我們有一個(gè)最重要的經(jīng)驗(yàn)就是在企業(yè)最好的時(shí)候選擇主動(dòng)求變，也就是我們中國人常說的“生于憂患”。企業(yè)家們應(yīng)主動(dòng)思考決勝于未來的競爭力。

我們必須清醒地看到，一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國并不等同于經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國；一個(gè)規(guī)模大的企業(yè)集團(tuán)并不等同于一流的集團(tuán)；市場的增長并不等同于競爭力的提升。

第三，          經(jīng)營與管理必須相互相存。

經(jīng)營關(guān)注的問題是：通過什么樣的營運(yùn)模式來服務(wù)哪些市場、客戶？如何在競爭中脫穎而出？而管理關(guān)注的是：在具體業(yè)務(wù)的過程中如何更有效、更持久？涉及到企業(yè)營運(yùn)的各個(gè)方面。如成本控制管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。

企業(yè)經(jīng)營搞好了，可以很賺錢；企業(yè)管理搞好了，可以很健康，所以經(jīng)營與管理必須相互相存。

      經(jīng)營好=偶然成功；經(jīng)營好+管理好=必然成功

第四，          產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展的必由之路。

縱觀發(fā)達(dá)國家農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展軌跡，產(chǎn)業(yè)化是農(nóng)牧食品企業(yè)必由之路。從飼料工業(yè)轉(zhuǎn)向食品工業(yè)，從動(dòng)物的能源轉(zhuǎn)向人類的能源。

第五，          在整合自身資源的基礎(chǔ)上，整合社會資源。

如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣食品賣得比你好的時(shí)候，你不用覺得驚訝，因?yàn)椋@是一個(gè)跨界的時(shí)代，每一個(gè)行業(yè)都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產(chǎn)品或行業(yè)，在另外一個(gè)人手里，突然變成一種免費(fèi)的增值服務(wù)，你又如何競爭？如何生存？

未來的競爭，不再是產(chǎn)品的競爭、不再是渠道的競爭，而是資源整合的競爭，是終端消費(fèi)者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費(fèi)者用戶，不管他消費(fèi)什么產(chǎn)品、消費(fèi)什么服務(wù)，你都能夠盈利的時(shí)候，你才能夠保證你的利益，才能立于不敗之地。

第六、   人才是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。

中國農(nóng)牧食品企業(yè)的CE0，大都是業(yè)務(wù)部門出來的（大都是營銷部門的管理者）。作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，二者是有區(qū)別的：所謂領(lǐng)導(dǎo)者是做正確的事；所謂管理者是正確地做事。

優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。

從管理一個(gè)部門到領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司，是職場人一次重要的職務(wù)升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：

• 從專才到通才；
• 從分析者到整合者；
• 從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家；
• 從泥瓦匠到建筑師；
• 從被動(dòng)者到主動(dòng)者；
• 從急先鋒到外交家；
• 從踐行者到倡導(dǎo)者。

為企業(yè)培養(yǎng)未來的＂干將”----企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提

 

古語云：“千軍易得，一將難求”，企業(yè)核心層與中層領(lǐng)導(dǎo)能否成為干將，真正獨(dú)擋一面，成為無數(shù)企業(yè)頭疼的問題。干將級的中高層領(lǐng)導(dǎo)也成為企業(yè)最需要的人才。

 

面對企業(yè)核心層各部門之間內(nèi)耗嚴(yán)重；上下級關(guān)系不和諧；中高層領(lǐng)導(dǎo)不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，境界低，只會站在自己部門利益看問題。凡此等等，都會阻礙企業(yè)的創(chuàng)造和進(jìn)步。搞好這方面的工作，需要從以下十個(gè)方面來檢查糾正。

 

中高層執(zhí)行力差，不身先士卒，導(dǎo)致員工上行下效，執(zhí)行不下去！

中高層沒有真正交給企業(yè)，不拿自己當(dāng)干部，占著位置不做事！

中高層之間缺乏凝聚力，部門與部門不能產(chǎn)生合力，缺乏全局思維。

中高層自以為是，不能向下傳達(dá)企業(yè)的遠(yuǎn)景，起不到承上啟下的作用。

中高層相互推卸責(zé)任，只享受領(lǐng)導(dǎo)的福利和權(quán)利，不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂。

中高層小富即安，野性喪失，沒有企圖心，動(dòng)力不足，沒有目標(biāo)。

過分放大自己及部門利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考慮問題。

中高層過分得瑟，太把自己當(dāng)回事！不敬畏公司，不敬畏領(lǐng)導(dǎo)，不敬畏平臺。

中高層是做事高手，個(gè)人能力強(qiáng)，但不懂得帶團(tuán)隊(duì)，不愿意培養(yǎng)人才，缺乏成就下屬之心，導(dǎo)致企業(yè)人才梯隊(duì)缺乏！

中高層固步自封，閉門造車，不愿改變，缺乏上進(jìn)心，沒有創(chuàng)新力，沒有進(jìn)取心，狂妄自大！必死無疑！

 

企業(yè)末日的5大征兆，達(dá)到3個(gè)就壞了！

 

特征一：無大將可用；

特征二：中層無能；

特征三：一線腐敗；

特征四：只開會不決策；

特征五：老板愛聽奉承。

 

第二部分：農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展

 

農(nóng)牧食品業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段（以豬產(chǎn)業(yè)為例）：

 

第一階段：公司+農(nóng)戶—賣生豬。

第二階段：公司+家庭農(nóng)場—賣生豬。

第三階段：公司+家庭農(nóng)場—屠宰加工—賣鮮肉。

第四階段：公司+家庭農(nóng)場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。

第五階段：公司+自養(yǎng)農(nóng)場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。

第六階段：公司+自養(yǎng)生態(tài)農(nóng)場（生態(tài)福利養(yǎng)殖、生態(tài)種植并舉）—屠宰加工—熟食加工—賣有機(jī)鮮肉、賣有機(jī)食品—循環(huán)經(jīng)濟(jì)。

 

上述幾個(gè)發(fā)展階段必須符合以下特征：

 

無論什么模式，必須以養(yǎng)殖效率、加工成本為導(dǎo)向。

無論什么模式，必須是具有先強(qiáng)后大的特征。

無論什么模式，必須強(qiáng)調(diào)環(huán)境友好、食品安全。

無論什么模式，必須和當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)農(nóng)業(yè)結(jié)合起來。

無論什么模式，必須走良種、良料、良舍、良法、良品道路。

 

未來五年農(nóng)牧食品業(yè)應(yīng)謹(jǐn)防：

 

情況不明膽子大；胸中無數(shù)點(diǎn)子多。

落花有意拍腦袋；流水無情拍屁股。

拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍屁股走人。

 

    1、資金鏈：

　  很多上市或擬上市企業(yè)把絕大部分資金用在了建廠房、擴(kuò)基地、買設(shè)備上；一些中小企業(yè)一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大產(chǎn)能。然而，他們忽視了全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩、重復(fù)建設(shè)、同質(zhì)化嚴(yán)重等問題，其實(shí)是在快步跑進(jìn)“死胡同”。

近兩年，農(nóng)牧食品企業(yè)經(jīng)營主要資金來源的銀行貸款，原本就已經(jīng)很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經(jīng)關(guān)閉通道。于是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要資金時(shí)還會轉(zhuǎn)向民間借貸，這種類型企業(yè)的結(jié)局不難猜：被債務(wù)拖累甚至拖死。

2、產(chǎn)業(yè)鏈：

迷信全產(chǎn)業(yè)鏈，忽略供應(yīng)鏈，把全產(chǎn)業(yè)鏈做成了“手鏈”、“腳銬”。

很多企業(yè)從養(yǎng)殖場或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。做全產(chǎn)業(yè)鏈，首先你要有相應(yīng)的資源，其次要有長期的積累，最終要有把控運(yùn)作的能力。硬拼湊的全產(chǎn)業(yè)鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優(yōu)勢的主業(yè)，成為自身發(fā)展的“手鏈”、“腳銬”。

相反，企業(yè)應(yīng)該有這種思維，因?yàn)椴徽撃愕钠髽I(yè)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)節(jié)點(diǎn)上，要把產(chǎn)品做到極致，就必須把控整個(gè)供應(yīng)鏈。所以，你需要與上下游優(yōu)勢企業(yè)合作，并強(qiáng)化自身的核心競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大你在整個(gè)供應(yīng)鏈中的話語權(quán)，這才是企業(yè)應(yīng)該追求的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。

3，外行盲目跨界的問題不容忽視：

云南白藥做牙膏為什么能成功?這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時(shí)間成本!而云南白藥的養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產(chǎn)品卻舉步維艱!為什么?“止血、消炎”的價(jià)值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功?道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業(yè)務(wù)的不支撐、不對接。外行跨界農(nóng)牧業(yè)同樣會遇到基因的問題。

我們再看丁磊養(yǎng)豬和萬達(dá)種菜，同樣反應(yīng)出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒幾個(gè)人見過丁磊的豬，網(wǎng)易已經(jīng)明確表示“我們確實(shí)高估了自己，也高估了養(yǎng)豬中所面臨的問題。畜牧業(yè)對于網(wǎng)易真的是一個(gè)全新的領(lǐng)域”；而萬達(dá)從開始種菜到現(xiàn)在過去三四年之久了，江湖上好像再也沒有聽到它的消息。

 

 農(nóng)牧業(yè)不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業(yè)自身?xiàng)l件限制，想跨界農(nóng)牧業(yè)的企業(yè)需要做好充足的準(zhǔn)備：長期投入的心理準(zhǔn)備；充足的資金準(zhǔn)備；做好頂層設(shè)計(jì)、發(fā)展路徑規(guī)劃、資源和團(tuán)隊(duì)配置的準(zhǔn)備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經(jīng)驗(yàn)往全新領(lǐng)域上套。

那些原有核心競爭力與農(nóng)牧業(yè)根本不對接、沒有想清楚發(fā)展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(yè)(尤其中小企業(yè))，如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。

 

第三部分：正大集團(tuán)近年發(fā)展簡述

 

有人會問正大集團(tuán)為什么跨界？

 

正大集團(tuán)1921年從種子到種植經(jīng)歷了40年，60年代從飼料至養(yǎng)殖，70年代從養(yǎng)殖至加工食品，80年代從食品跨界物流、零售（在泰國7-11零售店有八千家，在中囯卜蜂蓮花80多家），90年代開始生物制藥，人藥在中國排名前三，先從人藥再至獸藥，金霉素在全球數(shù)一數(shù)二。在中國巜正大綜藝》家喻戶曉，開創(chuàng)了中國電視綜藝節(jié)目的先河。

 

最近我們又進(jìn)入了生態(tài)農(nóng)業(yè)50多萬畝、有機(jī)肥產(chǎn)業(yè)、生態(tài)環(huán)境治理等領(lǐng)域，它是以生物工程、發(fā)酵工程、基因工程技術(shù)為基礎(chǔ)的。

 

未來1-5年，我們將進(jìn)入集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的行動(dòng)，進(jìn)入智能機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。首先，我們在食品加工廠、飼料廠、制藥廠、養(yǎng)殖場引進(jìn)智能機(jī)器人，在應(yīng)用中了解智能機(jī)器人，進(jìn)而在全球?qū)ふ已邪l(fā)團(tuán)隊(duì)，花五年的時(shí)間，在集團(tuán)內(nèi)農(nóng)牧業(yè)、飼料加工、食品加工、零售業(yè)、生物發(fā)酵、電訊產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、少人化。

 

經(jīng)濟(jì)發(fā)展分四個(gè)階段，第一階段：要素驅(qū)動(dòng)（資源、勞動(dòng)力等）；第二階段投資驅(qū)動(dòng)；第三階段：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)；第四階段：財(cái)富驅(qū)動(dòng)。正大集團(tuán)現(xiàn)已步入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第四階段：財(cái)富驅(qū)動(dòng)。

 

2012-2014年正大集團(tuán)10大并購案例

 

2012年9月，正大制藥集團(tuán)斥資1.35億人民幣收購天津泰達(dá)物流21.82%股權(quán)，成為其第二大股東。

 

2012年12月，正大集團(tuán)斥資94億美元收購中國平安15.57%股權(quán)，是亞洲市場最大的海外收購之一。

 

2012年12月，正大集團(tuán)與上汽集團(tuán)18億人民幣合資成立上汽正大，在泰國建廠，開始涉及汽車制造業(yè)。

 

2013年3月，正大集團(tuán)斥資2.38億人民幣收購洛陽春都投資公司，正式進(jìn)入中國生豬屠宰加工業(yè)。

 

2013年6月，正大集團(tuán)斥資66億美元收購在泰國的歐洲第二大連鎖企業(yè)萬客隆，一舉成為泰國最大的連鎖百貨公司。

 

2014年6月，正大集團(tuán)5.81億美元出讓屬下公司TURE18%股權(quán)給中國移動(dòng)，與中國移動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

 

2014年7月，正大集團(tuán)斥資1000億日元收購日本伊藤忠商事4.9%股權(quán)，成為伊藤忠商事第一大股東。

 

2014年11月，正大集團(tuán)聯(lián)手上海信報(bào)、中國移動(dòng)、中國平安以及日本伊藤忠商事進(jìn)軍中國海淘市場。

 

2014年11月，正大制藥集團(tuán)斥資6000萬人民幣收購瑞典皇家卡羅林斯卡醫(yī)學(xué)院的克羅斯卡公司成為其第一大股東。該公司屬下有全球頂尖的四家醫(yī)藥研究所。

 

2015年1月，正大集團(tuán)聯(lián)手日本伊藤忠商事800億港元收購中信股份20%股權(quán)，成為中信股份第二大股東。

 

結(jié)束語

很多人認(rèn)為，做品牌就需要大手筆，需要巨額的投入，這種思維一直主導(dǎo)著許多企業(yè)決策者和管理者。

 

正大集團(tuán)認(rèn)為，品牌具有蘭花的嬌貴，女兒紅的長久，春雨的綿密與不絕，她拒絕暴發(fā)戶式的魯莽與粗躁，她需要細(xì)水長流，她講究潤物細(xì)無聲，需要從每一個(gè)細(xì)節(jié)入手，是細(xì)節(jié)成就品牌。

   有人曾說過：許多成功者，他們與失敗者的區(qū)別，往往不是機(jī)遇或是更聰明的頭腦，只在于成功者多堅(jiān)持了一刻，有時(shí)是一年，有時(shí)是一天，有時(shí)，僅僅只是一遍雞鳴。

 

  做事業(yè)要有耐心，做農(nóng)牧食品業(yè)更要有耐心，因?yàn)樗鼈兪怯猩摹Ｉ穆飞希托氖鼓惬@得力量，耐心使你認(rèn)清方向，耐心使你坦途疾進(jìn)，耐心使你少遭波浪。尋著古往今來的路，在耐心的幫助下看生活。讓我們手握耐心給我們的耐得寂寞的意志和品質(zhì)，腳踩耐心給我們的超出凡俗的雄心壯志，載著耐心給我們的永不服輸?shù)男拍睿蛏钪械某晒Γ霭l(fā)吧！