導引：2015年6月21日上午，第十屆大贏家論壇中國農業4.0（珠海）系列學術交流會在珠海度假村酒店開幕。全國婦聯副主席、中國人民大學黨委書記靳諾、農業部發展與計劃司司長周貞琴，珠海市副市長劉嘉文等近千名領導嘉賓出席，共同探討新常態下中國農業發展的新趨勢。此次論壇由中國人民大學農業與農村發展學院、中國人民大學中國畜牧飼料產業研究中心、澳門智庫管理研究學會等單位聯合主辦。

農業部發展與計劃司司長周貞琴對當前中國農業政策進行了解讀，正大集團中國區資深副董事長姚民仆分享了關于中國農牧企業管理的思考，康達爾集團總裁分享了關于顛覆、跨境和場景的思考。本次論壇為期兩天，共有30多位政府官員、專家、企業家在論壇期間發言，涉及農業政策、農業企業的全球戰略、農村金融、農牧企業轉型升級等重大農業發展問題。

 

企業如何從成功走向成熟？從優秀走向卓越？

——關于中國農牧企業發展的幾個戰略問題

                          （姚董事長在會議現場的精彩發言） 

 
                            （學術交流會議進行時）  

  
  當我們夢想更大成功的時候，我們有沒有更刻苦的準備？當我們夢想成為農牧食品企業領袖的時候，我們有沒有最野蠻的身體（拖不垮，打不爛）？有沒有“四個明”的頭腦（聰明、開明、精明、高明）？有沒有不可戰勝的意志？

一個人之所以偉大，是因為他跟別人同處在逆境的時候，別人失去了信心，他卻下定決心來實現自己的目標。人們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎？當我們每天都在批評別人的時候，我們知道該怎樣自我反省嗎？

 

第一部分：企業發展戰略

 

企業發展戰略的定義

 

究竟什么是企業發展戰略呢？我認為：企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。

 

企業發展戰略的本質特征是發展性，是著眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的，如企業競爭戰略與營銷戰略，但是它們著眼點與發展戰略是不同的，競爭戰略著眼于競爭，營銷戰略著眼于營銷。

 

由于企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，所以，企業發展戰略的整體性更加突出。也就是說，企業發展戰略比其它企業戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，企業發展戰略是其它企業戰略的上位概念，是統帥其它企業戰略的總戰略。用企業發展戰略指導其它企業戰略，用其它企業戰略落實企業發展戰略，這是先進企業的成功之道。

 

在我看來，戰略就是要回答好以下幾個問題：

      企業為哪部分人服務？
在目標客戶群中希望占據什么樣的位置？
這些人為什么非要消費我們的產品？
幾年以后企業要達到什么目標？
如何才能達成目標？企業靠什么(競爭優勢)來達成目標？
企業靠什么賺錢(贏利模式)？賺的是哪一部分錢？
企業達成目標要分成幾個階段走？
第一步從哪里開始走？

 

一個完整的企業戰略，就是把企業實現目標要分幾步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施各項任務等問題，都回答清楚。所以任何一個戰略都必須包含幾個要素要達成的目標，詳細的任務說明，戰略任務的責任人，評估標準(完成的標志)，評估人(誰參與評估)和評估時間等。

 

制定企業發展戰略要避免的錯誤

 

我們普遍容易犯的一個錯誤，是讓戰略停留在虛無飄渺的口號上。比如“走向國際”、“爭做第一”，這樣的目標根本不構成戰略可能性。我們要讓團隊詳細闡述他們要獲得的目標、影響力和著眼整個產業價值鏈的優勢所在。否則，我們就不可能找出可能性背后真正的邏輯，也不可能對可行性方案進行進一步的具體測試。

 

管理者們經常會問：“我們要想出多少種可能性？”答案要視情況而定。我們發現，絕大數團隊最后會深入考察三到五種可能性。但有一點可以確定：團隊至少要提供兩種可能性，否則就無法進入戰略的制定過程，分析單獨一種可能性無法產生最優的戰略行動。

 

同時，是否延續現行戰略也是需要考慮的可能性之一。這會強迫團隊在接下來的階段詳細說明維持現狀的條件是什么，進而剔除一個盲目的想法。有時現狀就是用來打破的。只有把它納入可能性中，團隊才會探究和質疑它。

 

具體的技術性方法只是為了提高創新性。我們發現三種找到問題的方式格外有幫助。

 

 “由內而外”的問題，從公司的優勢和能力出發，然后向外延伸：公司哪方面的優秀表現會得到市場的青睞，并創造巨大的利潤？

“由外而內”的問題，關注市場的空白：什么樣的需要還沒被滿足？

“由遠及近、由外而內”的問題用類比的論證方式提出：如何才能成為這個市場中的谷歌、蘋果或沃爾瑪？

 

一組高質量的可能性方案要包含以下兩個條件：

  
  第一，現在的戰略看起來并不十分成功：至少有另外一種可能性引起了團隊對現狀的質疑。

     第二，有另外一種可能性讓團隊里的大多數成員覺得很不靠譜：離現在的情況太遠，以至于讓人覺得根本不具備可行性和安全保障。如果這兩件事情中有一件不成立，那就需要進行新一輪的策劃。

在我們的經驗中，絕大多數經理人都擅長回答問題，不擅長提出問題，尤其不擅長聽取別人的問題。以可能性為基礎的方法是要建立在團隊提出問題的能力上。任何決策過程都必須圍繞著提問和進一步調研進行，這才能確保真正的科學性。

 

面對未來，發展戰略必須思考的幾個問題：

 

第一，          規模化不能等同為現代化。規模化是手段，現代化才是目的，如何把犧牲自然資源、污染環境為代價的“線性經濟”向“循環經濟”轉化。

第二，          機會不等于競爭力。

我們過去有“三大機會”，一是市場機會靠膽量；二是權力機會靠關系；三是產業機會靠幸運。

現在企業面臨的競爭日趨激烈，在這種情況下，我們有一個最重要的經驗就是在企業最好的時候選擇主動求變，也就是我們中國人常說的“生于憂患”。企業家們應主動思考決勝于未來的競爭力。

我們必須清醒地看到，一個經濟大國并不等同于經濟強國；一個規模大的企業集團并不等同于一流的集團；市場的增長并不等同于競爭力的提升。

第三，          經營與管理必須相互相存。

經營關注的問題是：通過什么樣的營運模式來服務哪些市場、客戶？如何在競爭中脫穎而出？而管理關注的是：在具體業務的過程中如何更有效、更持久？涉及到企業營運的各個方面。如成本控制管理、產品創新管理、人力資源管理、企業戰略管理。

企業經營搞好了，可以很賺錢；企業管理搞好了，可以很健康，所以經營與管理必須相互相存。

      經營好=偶然成功；經營好+管理好=必然成功

第四，          產業化是農牧食品業發展的必由之路。

縱觀發達國家農牧食品業發展軌跡，產業化是農牧食品企業必由之路。從飼料工業轉向食品工業，從動物的能源轉向人類的能源。

第五，          在整合自身資源的基礎上，整合社會資源。

如果有一天你隔壁開火鍋店的張三，賣食品賣得比你好的時候，你不用覺得驚訝，因為，這是一個跨界的時代，每一個行業都在整合，都在交叉，都在相互滲透，如果原來你一直獲利的產品或行業，在另外一個人手里，突然變成一種免費的增值服務，你又如何競爭？如何生存？

未來的競爭，不再是產品的競爭、不再是渠道的競爭，而是資源整合的競爭，是終端消費者的競爭，誰能夠持有資源，持有消費者用戶，不管他消費什么產品、消費什么服務，你都能夠盈利的時候，你才能夠保證你的利益，才能立于不敗之地。

第六、   人才是戰略實施的基礎。

中國農牧食品企業的CE0，大都是業務部門出來的（大都是營銷部門的管理者）。作為領導者和管理者，二者是有區別的：所謂領導者是做正確的事；所謂管理者是正確地做事。

優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，必須經過重重風暴，最終才能實現質變。

從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：開始跨部門管理多個業務版塊，第一次負起盈虧責任，但這一轉變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？為此，我把這一過程總結為“7種質變”：

• 從專才到通才；
• 從分析者到整合者；
• 從戰術家到戰略家；
• 從泥瓦匠到建筑師；
• 從被動者到主動者；
• 從急先鋒到外交家；
• 從踐行者到倡導者。

為企業培養未來的＂干將”----企業可持續發展的重要前提

 

古語云：“千軍易得，一將難求”，企業核心層與中層領導能否成為干將，真正獨擋一面，成為無數企業頭疼的問題。干將級的中高層領導也成為企業最需要的人才。

 

面對企業核心層各部門之間內耗嚴重；上下級關系不和諧；中高層領導不主動承擔責任，境界低，只會站在自己部門利益看問題。凡此等等，都會阻礙企業的創造和進步。搞好這方面的工作，需要從以下十個方面來檢查糾正。

 

中高層執行力差，不身先士卒，導致員工上行下效，執行不下去！

中高層沒有真正交給企業，不拿自己當干部，占著位置不做事！

中高層之間缺乏凝聚力，部門與部門不能產生合力，缺乏全局思維。

中高層自以為是，不能向下傳達企業的遠景，起不到承上啟下的作用。

中高層相互推卸責任，只享受領導的福利和權利，不承擔相應的責任和義務，導致企業管理混亂。

中高層小富即安，野性喪失，沒有企圖心，動力不足，沒有目標。

過分放大自己及部門利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考慮問題。

中高層過分得瑟，太把自己當回事！不敬畏公司，不敬畏領導，不敬畏平臺。

中高層是做事高手，個人能力強，但不懂得帶團隊，不愿意培養人才，缺乏成就下屬之心，導致企業人才梯隊缺乏！

中高層固步自封，閉門造車，不愿改變，缺乏上進心，沒有創新力，沒有進取心，狂妄自大！必死無疑！

 

企業末日的5大征兆，達到3個就壞了！

 

特征一：無大將可用；

特征二：中層無能；

特征三：一線腐敗；

特征四：只開會不決策；

特征五：老板愛聽奉承。

 

第二部分：農牧食品業發展

 

農牧食品業發展的幾個階段（以豬產業為例）：

 

第一階段：公司+農戶—賣生豬。

第二階段：公司+家庭農場—賣生豬。

第三階段：公司+家庭農場—屠宰加工—賣鮮肉。

第四階段：公司+家庭農場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。

第五階段：公司+自養農場—屠宰加工—熟食加工—賣鮮肉、賣熟食。

第六階段：公司+自養生態農場（生態福利養殖、生態種植并舉）—屠宰加工—熟食加工—賣有機鮮肉、賣有機食品—循環經濟。

 

上述幾個發展階段必須符合以下特征：

 

無論什么模式，必須以養殖效率、加工成本為導向。

無論什么模式，必須是具有先強后大的特征。

無論什么模式，必須強調環境友好、食品安全。

無論什么模式，必須和當地的生態農業結合起來。

無論什么模式，必須走良種、良料、良舍、良法、良品道路。

 

未來五年農牧食品業應謹防：

 

情況不明膽子大；胸中無數點子多。

落花有意拍腦袋；流水無情拍屁股。

拍腦袋決策，拍胸脯保證，拍屁股走人。

 

    1、資金鏈：

　  很多上市或擬上市企業把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上；一些中小企業一旦賺了錢或者好不容易融到資，也是馬上擴大規模、擴大產能。然而，他們忽視了全行業已經出現的產能過剩、重復建設、同質化嚴重等問題，其實是在快步跑進“死胡同”。

近兩年，農牧食品企業經營主要資金來源的銀行貸款，原本就已經很難貸，隨著“壞賬”增多，如今門檻正變得越來越高，有的甚至已經關閉通道。于是，當企業發展需要資金時還會轉向民間借貸，這種類型企業的結局不難猜：被債務拖累甚至拖死。

2、產業鏈：

迷信全產業鏈，忽略供應鏈，把全產業鏈做成了“手鏈”、“腳銬”。

很多企業從養殖場或田間到餐桌、從原料到商品全程把控。做全產業鏈，首先你要有相應的資源，其次要有長期的積累，最終要有把控運作的能力。硬拼湊的全產業鏈不僅無益，反而會稀釋分散資源，甚至拖累原有優勢的主業，成為自身發展的“手鏈”、“腳銬”。

相反，企業應該有這種思維，因為不論你的企業在供應鏈的哪個節點上，要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈。所以，你需要與上下游優勢企業合作，并強化自身的核心競爭優勢，擴大你在整個供應鏈中的話語權，這才是企業應該追求的“全產業鏈”。

3，外行盲目跨界的問題不容忽視：

云南白藥做牙膏為什么能成功?這是基于“云南白藥”的基因——“止血、消炎”，把這種基因延伸到牙膏上順理成章，順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本!而云南白藥的養元青洗發水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產品卻舉步維艱!為什么?“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功?道理是一樣的：娃哈哈已有的基因——核心競爭力對跨界業務的不支撐、不對接。外行跨界農牧業同樣會遇到基因的問題。

我們再看丁磊養豬和萬達種菜，同樣反應出跨界之難、基因之根深蒂固：從2009年至今，沒幾個人見過丁磊的豬，網易已經明確表示“我們確實高估了自己，也高估了養豬中所面臨的問題。畜牧業對于網易真的是一個全新的領域”；而萬達從開始種菜到現在過去三四年之久了，江湖上好像再也沒有聽到它的消息。

 

 農牧業不是唐僧肉，誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業自身條件限制，想跨界農牧業的企業需要做好充足的準備：長期投入的心理準備；充足的資金準備；做好頂層設計、發展路徑規劃、資源和團隊配置的準備，不能僅憑想象，也不能照搬舊的經驗往全新領域上套。

那些原有核心競爭力與農牧業根本不對接、沒有想清楚發展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(尤其中小企業)，如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變，一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。

 

第三部分：正大集團近年發展簡述

 

有人會問正大集團為什么跨界？

 

正大集團1921年從種子到種植經歷了40年，60年代從飼料至養殖，70年代從養殖至加工食品，80年代從食品跨界物流、零售（在泰國7-11零售店有八千家，在中囯卜蜂蓮花80多家），90年代開始生物制藥，人藥在中國排名前三，先從人藥再至獸藥，金霉素在全球數一數二。在中國巜正大綜藝》家喻戶曉，開創了中國電視綜藝節目的先河。

 

最近我們又進入了生態農業50多萬畝、有機肥產業、生態環境治理等領域，它是以生物工程、發酵工程、基因工程技術為基礎的。

 

未來1-5年，我們將進入集團全產業互聯網+的行動，進入智能機器人產業。首先，我們在食品加工廠、飼料廠、制藥廠、養殖場引進智能機器人，在應用中了解智能機器人，進而在全球尋找研發團隊，花五年的時間，在集團內農牧業、飼料加工、食品加工、零售業、生物發酵、電訊產業實現自動化、少人化。

 

經濟發展分四個階段，第一階段：要素驅動（資源、勞動力等）；第二階段投資驅動；第三階段：創新驅動；第四階段：財富驅動。正大集團現已步入經濟發展的第四階段：財富驅動。

 

2012-2014年正大集團10大并購案例

 

2012年9月，正大制藥集團斥資1.35億人民幣收購天津泰達物流21.82%股權，成為其第二大股東。

 

2012年12月，正大集團斥資94億美元收購中國平安15.57%股權，是亞洲市場最大的海外收購之一。

 

2012年12月，正大集團與上汽集團18億人民幣合資成立上汽正大，在泰國建廠，開始涉及汽車制造業。

 

2013年3月，正大集團斥資2.38億人民幣收購洛陽春都投資公司，正式進入中國生豬屠宰加工業。

 

2013年6月，正大集團斥資66億美元收購在泰國的歐洲第二大連鎖企業萬客隆，一舉成為泰國最大的連鎖百貨公司。

 

2014年6月，正大集團5.81億美元出讓屬下公司TURE18%股權給中國移動，與中國移動進行戰略合作。

 

2014年7月，正大集團斥資1000億日元收購日本伊藤忠商事4.9%股權，成為伊藤忠商事第一大股東。

 

2014年11月，正大集團聯手上海信報、中國移動、中國平安以及日本伊藤忠商事進軍中國海淘市場。

 

2014年11月，正大制藥集團斥資6000萬人民幣收購瑞典皇家卡羅林斯卡醫學院的克羅斯卡公司成為其第一大股東。該公司屬下有全球頂尖的四家醫藥研究所。

 

2015年1月，正大集團聯手日本伊藤忠商事800億港元收購中信股份20%股權，成為中信股份第二大股東。

 

結束語

很多人認為，做品牌就需要大手筆，需要巨額的投入，這種思維一直主導著許多企業決策者和管理者。

 

正大集團認為，品牌具有蘭花的嬌貴，女兒紅的長久，春雨的綿密與不絕，她拒絕暴發戶式的魯莽與粗躁，她需要細水長流，她講究潤物細無聲，需要從每一個細節入手，是細節成就品牌。

   有人曾說過：許多成功者，他們與失敗者的區別，往往不是機遇或是更聰明的頭腦，只在于成功者多堅持了一刻，有時是一年，有時是一天，有時，僅僅只是一遍雞鳴。

 

  做事業要有耐心，做農牧食品業更要有耐心，因為它們是有生命的。生命的路上，耐心使你獲得力量，耐心使你認清方向，耐心使你坦途疾進，耐心使你少遭波浪。尋著古往今來的路，在耐心的幫助下看生活。讓我們手握耐心給我們的耐得寂寞的意志和品質，腳踩耐心給我們的超出凡俗的雄心壯志，載著耐心給我們的永不服輸的信念，向生活中的成功，出發吧！